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Trust in Talent

Talent-Management-Studie 2018

Erscheinungstermin: Januar 2018

Herausgeber: Kienbaum Consultants International GmbH

Viele Unternehmen verändern ihre Organisation, aber im Talent Management verfolgen sie alte Muster: In nur jeder dritten Firma können sich Mitarbeiter auch abseits klassischer Karrierepfade entwickeln. In knapp 70 Prozent der Unternehmen ist das Talent Management nur auf Führungspositionen ausgerichtet und fördert ausschließlich den vertikalen Aufstieg. Das ergibt eine neue Studie der Personal- und Managementberatung Kienbaum. Kienbaum hat für die Studie 204 Personaler und 118 Mitarbeiter getrennt befragt und neue Entwicklungen im Talent Management aufgedeckt.

Nur jedes zweite Unternehmen hat eine Strategie für sein Talent Management
Talent Management bedeutet, dass ein Unternehmen festlegt, welche Kompetenzen und Fähigkeiten besonders wichtig für den Unternehmenserfolg sind, die Talente identifiziert, die diese Kompetenzen haben und diese systematisch entwickelt, fördert und versucht langfristig zu halten. Für diesen Prozess haben allerdings nur 55 Prozent der von Kienbaum befragten Unternehmen eine Strategie und haben somit definiert, wer für sie besonders erfolgsrelevant ist und gefördert werden sollte.

Unternehmen müssen sich darüber klar werden, welche Talente sie zukünftig benötigen
Die Kienbaum-Studie zeigt: Zwei Drittel der Personalabteilungen arbeiten immer noch mit einem sehr homogenen Talenteprofil für ihre sogenannten High Potentials, um damit die Besetzung von vordefinierten Schlüssel- und Führungspositionen langfristig zu sichern. Nur ein Drittel gibt an, dass in ihrem Unternehmen grundsätzlich jeder als Talent gilt und gefördert wird. „Das bedeutet dann nicht, dass jeder auch gleich stark gefördert wird. Vielmehr müssen Unternehmen für sich selbst definieren, welche Talente für sie in Zukunft relevant sind“, sagt Eberhard Hübbe. Aus der Kienbaum-Studie geht allerdings auch hervor, dass Unternehmen mit einer weiter gefassten Definition des Talentbegriffs innovativer sind als die mit elitärer Talentdefinition. „Um innovativer zu werden, müssen Organisationen über eine integrativere Talentdefinition nachdenken und bestehende Systeme in Frage stellen“, sagt Hübbe.

Innovative Unternehmen überlassen den Talenten die Verantwortung für ihre Entwicklung
Die Personalverantwortlichen unterschätzen in Sachen Weiterentwicklung die Eigenverantwortung und Selbstwirksamkeit der Talente: 83 Prozent der Mitarbeiter sehen sich als hauptverantwortlich für ihre eigenes Fortkommen im Unternehmen, während lediglich 42 Prozent der befragten Personaler angeben, dass die Mitarbeiter selbst ihre Entwicklung in der Organisation steuern können. „Fähige Mitarbeiter sind heute die besten Experten für ihre eigene Karriere. Ihre Führungskräfte sollten durch individuelles Coaching und dauerhaften Dialog beraten, aber keine strikten Pläne vorgeben“, sagt Eberhard Hübbe.

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Inhaltlicher Überblick

  • Unser Standpunkt
  • Über die Studie
  • Kernergebnisse
  • Diskrepanz zwischen Anspruch und Realität:   Wollen ist nicht genug 
  • Bedarfe der Talente als Richtungsweiser:   Mehr vom Richtigen
  • Innovation:   Den entscheidenden Schritt wagen
  • Die Rolle der Führungskraft:   Zeit investieren lohnt sich
  • Autonomie und Selbstverantwortung:  Den Talenten vertrauen
  • Was können Sie tun?    Handlungsfelder eines innovativen  Talent Managements
  • Portfolio 
  • Studienteam und Kontakt

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