Abschied von der Dreiteilung

Die Überschneidung von Aufgaben führt in der Immobilienwirtschaft häufig zu doppelter, fehlerhafter oder gar keiner Bearbeitung – und damit zu programmierten Konflikten mit der Kundschaft. Nicht zuletzt zu unnötigen Mehrkosten. The Property Post sprach mit Thomas Junkersfeld, Geschäftsführer von B&L Property Management, über gewachsene Strukturen, Kommunikationsprobleme und Vergütungsmiseren

The Property Post: Herr Junkersfeld, die Strukturen im Immobilien-Management haben sich im Laufe der Zeit enorm verändert, sind komplex geworden und überschneiden sich sogar. Wie ist es aus Ihrer Sicht dazu gekommen? 
Thomas Junkersfeld: Einst hieß der heutige Facility Manager schlicht ‚Hausmeister‘, der Property Manager war der Immobilien-, Haus- oder Liegenschaftsverwalter. Als sich Anfang der 90er Jahre ein junger Mann bei mir als ‚Asset Manager‘ vorstellte, musste ich erst einmal recherchieren, was das genau ist. Bis dahin war mir der Begriff vollkommen unbekannt. Die Arbeitsfelder waren klar definiert, so dass es kaum Überschneidungen in den Aufgabenbereichen gab. In den vergangenen drei Jahrzehnten hat sich die Welt mit ihren Vehikeln, Regularien und technologischen Entwicklungen jedoch so rasant verändert, dass auch die Immobilienbewirtschaftung ganz anders funktioniert. Die Folge war eine signifikante Zunahme der Management-Einheiten. 

TPP: Warum wurden interne Property- und Facility-Management-Abteilungen in den vergangenen Jahren verstärkt ausgelagert?
TJ: Aus meiner Sicht gab es dafür zwei Hauptgründe: Erstens wollte man die eigene Payroll entlasten und zweitens das Risiko auslagern. Viele institutionelle Investoren und Immobilienunternehmen fokussieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen – also die Kapitalallokation, die Portfoliostrategie und das Asset Management. Property und Facility Management gelten in diesem Zusammenhang als nachgelagerte Dienstleistungen, deren operative Steuerung an spezialisierte externe Dienstleister übergeben werden kann. Durch die Auslagerung lassen sich in vielen Fällen signifikante Kostenvorteile erzielen. Außerdem verfügen externe Property- und Facility-Manager über tiefgreifendes technisches und regulatorisches Know-how, das intern oft nur mit erheblichem Aufwand aufgebaut werden kann. Andererseits hat sich der Monitoring-Aufwand für das Asset Management durch die Zunahme der Schnittstellen erhöht. 

TPP: In der Branche wird zum Teil von Property Management Plus gesprochen, insbesondere bei Assetklassen mit Standardisierungspotenzial wie im Bereich Wohnen. Wie sehen Sie das?
TJ: PM Plus ist ein erweitertes Dienstleistungsmodell im Immobilienmanagement, das über das klassische Property Management hinausgeht. Es kombiniert kaufmännisches und technisches Management mit zusätzlichen strategischen, operativen und digitalen Services. Aus meiner Sicht ist das ein Modell mit Perspektive. Leistungen wie beispielsweise das Vermietungsmanagement und in Teilen auch Controlling-Funktionen können vom Property Management abgedeckt werden. Zunehmend integriert PM Plus ESG-relevante Aspekte in den operativen Betrieb. Das verbessert auch das Zusammenspiel mit dem Asset Management und führt im Idealfall zu einer Entlastung. PM Plus liefert nicht nur Daten, sondern bereitet sie entscheidungsreif auf, wirkt aktiv bei Planungen mit und übernimmt teilweise operativ-strategische Aufgaben.

TPP: Der Asset Manager verdient im Schnitt doppelt so viel wie der Property Manager. Halten Sie das für gerechtfertigt, insbesondere in Hinblick auf die steigenden Anforderungen an das Property Management?
TJ: Das begründet sich womöglich aus der Historie. Die Vergütungen für Hausverwaltungen waren von jeher sehr gering. Mit dem Anstieg der Anforderungen an die PM-Gesellschaften in den vergangenen 25 Jahren ist die Vergütung parallel leider proportional nicht mit angestiegen. Und die Anzahl derjenigen, die alle etwas vom Kuchen begehren, hat zugenommen. Kurzum: Die Vergütungsstruktur für PM-Gesellschaften ist keinesfalls angemessen und zeitgemäß. Sie setzt viele PM-Gesellschaften unter wirtschaftlichen Druck. Auch wenn wir im Property Management unsere Abläufe optimieren und Effizienzen steigern: Qualität hat letztlich ihren Preis.

TPP: Die meisten Fehler im Immobilienbetrieb passieren nicht im Gebäude, sondern in der Kommunikation zwischen den Bereichen. AM, PM und FM sprechen oft unterschiedliche Sprachen, obwohl sie an einem Ziel arbeiten. Würden Sie zustimmen, dass Onboarding kein Prozess, sondern ein Beziehungsmoment ist?  
TJ: Ja, ich würde dieser Aussage ausdrücklich zustimmen. AM, PM und FM arbeiten zwar nominal am gleichen Ziel – nämlich am wirtschaftlich erfolgreichen Betrieb einer Immobilie – doch sie tun das oft aus sehr unterschiedlichen Perspektiven, mit unterschiedlichen Prioritäten, Begriffswelten und Zeithorizonten. Dass Onboarding kein Prozess, sondern ein Beziehungsmoment ist, bringt auf den Punkt, woran viele Übergaben scheitern. Ein klassisches Onboarding wird oft als Übergabeakte oder Checklistenprozess verstanden: Daten werden bereitgestellt, Ansprechpartner benannt, Systeme freigeschaltet. Doch was dabei häufig fehlt, ist der Beziehungsaufbau. Vertrauen entsteht nicht durch Excel-Sheets, sondern durch Dialog. Ein gelungenes Onboarding bedeutet, dass sich alle Beteiligten – AM, PM, FM, aber auch Mieter, Dienstleister und Eigentümer – als Teil eines gemeinsamen Teams verstehen. Es geht darum, Erwartungen zu klären, gemeinsame Ziele zu definieren, Kommunikationswege festzulegen und kulturelle Unterschiede zu überbrücken. 

TPP: Herr Junkersfeld, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Die Nutzungsrechte wurden The Property Post zur Verfügung gestellt von B&L Property Management GmbH
Erstveröffentlichung: The Property Post, Juli 2025